Thống kê và hiệu quả công việc của nhân viên trong cơ quan nhà nước: Giữa khung khổ KPI và lợi ích công cộng

Đánh giá hiệu quả của nhân viên nhà nước thông qua các chỉ số thống kê là một trong những nhiệm vụ khó khăn nhất trong quản lý công cộng. Khác với ngành công nghiệp thương mại, nơi chỉ tiêu chính là lợi nhuận, hiệu quả trong cơ quan nhà nước liên quan đến việc đạt được lợi ích công cộng, công bằng xã hội và thực thi pháp luật, điều này rất khó để định lượng.

Parađigm đo lường chính: từ nhà cầm quyền đến công cộng mới

Mô hình nhà cầm quyền truyền thống (M. Weber). Hiệu quả được đo lường thông qua việc tuân thủ các thủ tục và quy định. Thống kê ở đây là việc ghi chép các tài liệu đã xử lý, tuân thủ thời gian, không có vi phạm. Các nhà phê bình gọi đó là «sự đồng nhất của hoạt động nghi lễ»: quá trình quan trọng hơn kết quả. Ví dụ: thành công của nhân viên cấp chứng minh thư được đo lường không phải là sự hài lòng của công dân mà là số lượng chứng minh thư đã cấp và tỷ lệ sai sót trong tài liệu bằng không, có thể đạt được bằng cách tăng thời gian kiểm tra và hàng đợi.

Mô hình quản lý công cộng mới (New Public Management, NPM). Từ những năm 1980, các cơ chế thị trường được áp dụng vào quản lý nhà nước: KPI (chỉ số hiệu quả chính), nhiệm vụ nhà nước, ngân sách dựa trên hiệu quả. Ở đây, thống kê tập trung vào kết quả (outcomes)而不是 quy trình (outputs). Ví dụ, hiệu quả của dịch vụ việc làm được đánh giá không phải dựa trên số người thất nghiệp đăng ký mà dựa trên tỷ lệ việc làm.

Ví dụ paradox từ Vương quốc Anh (thời kỳ NPM): Cảnh sát, nơi đã đưa ra KPI về tỷ lệ giải quyết các vụ trộm nhỏ, đã bắt đầu đăng ký chúng như «mất tài sản» (không được tính vào báo cáo), để tăng cường tỷ lệ giải quyết các vụ phạm tội còn lại trong danh sách. Đây là một ví dụ điển hình về «sự thay đổi mục tiêu» (goal displacement), khi nhân viên tối ưu hóa hành vi theo chỉ tiêu而不是 mục tiêu thực tế.

Các loại chỉ số thống kê cơ bản và rủi ro của chúng

Chỉ số về số lượng (Outputs): Số lượng đơn xin được xử lý, kiểm tra được thực hiện, trợ cấp được cấp.

Rủi ro: Khuyến khích phương pháp «khoảng cách」với việc làm giảm chất lượng và các trường hợp phức tạp. Nhân viên tránh các yêu cầu khó khăn.

Chỉ số hiệu quả (Outcomes): Tỷ lệ giảm hành vi phạm pháp sau chương trình, sự gia tăng sự hài lòng của người nhận dịch vụ công.

Rủi ro: Outcome bị ảnh hưởng bởi các yếu tố bên ngoài. Sự phát triển kinh tế, không phải là công việc của dịch vụ việc làm, có thể giảm tỷ lệ thất nghiệp. Khó khăn trong việc xác định đóng góp rõ ràng của cơ quan.

Chỉ số hiệu quả (Efficiency): Chi phí cung cấp một dịch vụ, thời gian cung cấp dịch vụ.

Rủi ro: Cuộc đua để giảm chi phí có thể làm giảm chất lượng (ví dụ, giảm thời gian tiếp nhận bệnh nhân trong bệnh viện).

Chỉ số chất lượng (Quality): Không có lỗi, tỷ lệ khiếu nại, chỉ số hài lòng (NPS).

Rủi ro: Lo ngại về đánh giá tiêu cực có thể dẫn đến «chọn lọc」khách hàng phức tạp hoặc làm việc «cho hình thức». Ví dụ, giáo viên được đánh giá theo sự hài lòng của học sinh có thể tăng điểm để tránh khiếu nại.

Vấn đề cơ bản: Nhiệm vụ đa nhiệm của nhân viên nhà nước. Anh ta phải đồng thời nhanh chóng, tiết kiệm, chính xác, thân thiện và đạt được hiệu quả xã hội dài hạn. Tối ưu hóa dưới một chỉ tiêu làm giảm các chỉ tiêu khác. Kinh tế gia Charles Goodhart đã công thức hóa luật (ban đầu cho kinh tế): «Khi chỉ tiêu trở thành mục tiêu, nó ngừng là chỉ tiêu tốt» (Goodhart's law).

Hậu quả tâm lý và tổ chức

Việc gắn chặt với thống kê gây ra một số deviance:

Định hình lại với báo cáo («bôi trét»). Dữ liệu được điều chỉnh để phù hợp với kết quả mong muốn.

Rủi ro thận trọng và tránh đổi mới. Nhân viên sợ thử nghiệm vì điều này có thể làm giảm báo cáo quý của họ.

Mệt mỏi từ việc «chạy theo con quay». Việc chạy theo con số liên tục mà không rõ ý nghĩa xã hội cuối cùng dẫn đến mệt mỏi tồn tại.

Mất niềm tin và hợp tác. Cuộc cạnh tranh cho các chỉ tiêu giữa các phòng ban phá hủy các mối quan hệ ngang hàng cần thiết để giải quyết các vấn đề phức tạp (ví dụ, hợp tác liên cơ quan để giúp đỡ gia đình trong tình huống khó khăn).

Các phương pháp thay thế và bổ sung

Luận thuyết hiện đại về quản lý công cộng đề xuất giảm bớt nhược điểm của thống kê thuần túy:

Hệ thống chỉ số cân bằng (Balanced Scorecard), được điều chỉnh cho khu vực công. Gồm bốn khía cạnh: tài chính/ Ngân sách, khách hàng/ Công dân, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển. Điều này không cho phép phóng đại một mục tiêu.

Tập trung vào giá trị và sứ mệnh. Hiệu quả được hình thành thông qua sự hiểu biết chia sẻ về sứ mệnh của cơ quan, không phải qua sự sợ hãi trước KPI. Ví dụ: Cảnh sát Phần Lan, được tái định hướng vào những năm 2010 từ chỉ tiêu giải quyết phạm tội đến «giảm cảm giác không an toàn của công dân」, đã thay đổi ưu tiên trong công việc (tăng cường phòng ngừa, làm việc với thanh niên).

Phương pháp đánh giá chất lượng: đánh giá chuyên gia các trường hợp, phỏng vấn sâu với người nhận dịch vụ, quan sát xã hội học. Chúng cho phép bắt住 những gì không được bắt住 bởi số liệu: tính đạo đức, sự phức tạp của quyết định, mức độ đồng cảm.

Đánh giá theo nguyên tắc «giá trị công cộng» (Public Value). Được đề xuất bởi Mark Moore của Harvard. Hiệu quả của nhân viên được đánh giá dựa trên đóng góp của họ vào việc tạo ra giá trị cho xã hội, được đo lường qua tính hợp pháp trong mắt công dân và sự ủng hộ chính trị, cũng như sự phát triển tiềm năng của cơ quan.

Recommendations for implementing statistical systems

Đo những điều quan trọng, không phải những điều dễ đo lường. Thay vì «số lượng buổi giảng về sức khỏe tinh thần» — «dynamique sự tham gia của nhóm mục tiêu vào các hoạt động thể thao».

Kết hợp dữ liệu số lượng và chất lượng. Số liệu cho thấy xu hướng, câu chuyện và phản hồi cho thấy nguyên nhân.

Tham gia của chính nhân viên trong việc phát triển các chỉ tiêu. Điều này sẽ nâng cao tính hợp pháp của hệ thống và tính chuyên môn của chuyên môn.

Sử dụng thống kê cho việc học và phát triển, không phải chỉ cho kiểm soát và trừng phạt. Phân tích dữ liệu nên giúp tìm ra các điểm yếu và các thực hành tốt nhất.

Thực hiện các chỉ số dài hạn. Kết quả xã hội thường xuất hiện với sự chậm trễ trong nhiều năm.

Kết luận

Thống kê là một công cụ cần thiết nhưng rất nguy hiểm trong việc đánh giá hiệu quả của nhân viên nhà nước. Trong việc chạy đua để đạt được hiệu quả đo lường được, dễ dàng mất đi bản chất của dịch vụ nhà nước — phục vụ lợi ích công cộng, thường không thể quy về số liệu. Hệ thống đánh giá lý tưởng nên là một sự kết hợp: kết hợp một số ít chỉ số số lượng quan trọng với chuyên môn chất lượng và chuyên môn công cộng, luôn kiểm tra lại mục tiêu cao nhất — tạo ra giá trị công cộng.

Chìa khóa không phải là từ chối đo lường mà là hiểu về giới hạn của chúng và tạo ra văn hóa trách nhiệm cho kết quả, không phải cho báo cáo. Nhân viên nhà nước hiệu quả không phải là người hoàn thành KPI một cách hoàn hảo mà là người làm việc, được xác nhận cả bằng số liệu, thực sự cải thiện cuộc sống của công dân và củng cố sự tin tưởng vào nhà nước. Điều này khó đo lường hơn, nhưng chính là điều cần hướng tới.

Permanent link to this publication: